Ризиковане захоплення

Очікувалося, що технології допоможуть вирішити деякі з найсерйозніших проблем світу. Підключіть усіх до інтернету, і (так колись передбачалося) настане демократія. Зберіть досить даних, і на всі наші запитання знайдеться відповідь. Викладіть усе в онлайн, і алгоритми виконають решту роботи. Світ керуватиметься практично на автопілоті.

Але тепер ми вже знаємо, що замість цього цифрові технології можуть використовуватися для підривання демократії; що вони порушують більше запитань, ніж дають відповідей; що світ, керований на автопілоті, більше схожий на оруеллівське жахіття, ніж на благородну мету. Але хоча технології і не є вирішенням, вони разом із тим не є  реальною проблемою. Проблемою є наша однобічна концентрація уваги на них.

Подивіться на досвід медіа-індустрії, де впродовж минулого десятиріччя цифрова революція руйнувала домінуючі бізнес-моделі. Видавці та редактори відреагували на це, поклавши всі свої надії на нові технології: відстеження показників усіляких лічильників, перехід до журналістики даних, створення відділів виробництва відео, відкриття студій запису підкастів.

А останнім часом медіаорганізації зосередили свою увагу на технологіях штучного інтелекту (скорочено ІІ), що допомагають відстежувати переваги аудиторії, автоматично створювати бажаний контент і перекладати його, вчасно попереджати журналістів про сенсаційні події тощо. У новій щорічній доповіді про тенденції в ЗМІ, опублікованій Інститутом із вивчення журналістики (Інститут Reuters), наводяться результати нерепрезентативного опитування керівників світових ЗМІ: 78% респондентів засвідчили, що планують цього року інвестувати більше ресурсів у ІІ-технології.

Утім, останнім рубежем у зусиллях щодо порятунку журналістики є, як багато хто вважає, блокчейн — технологія розподіленого реєстру, що є основою криптовалют, подібних до біткойну. Але це ще належить побачити: у  першої спроби (її зробила Civil Media Company) використовувати блокчейн для звільнення журналістів від рекламних бізнес-моделей був важкий старт.

Немає нічого поганого у використанні технологій для вирішень проблем, також і тих, які створюють самі ці технології, або ж для посилення конкурентних позицій компанії. Наприклад, саме над цим уже шість років працює газета The Washington Post — відтоді, як її купив гендиректор Amazon Джеф Безос (купив тоді, коли газета втрачала гроші та скорочувала робочі місця).

Але навіть найпередовіші технології не зможуть урятувати медіа-індустрію (або взагалі кого-небудь), якщо  не звертає уваги на людей, які ними користуються. І йдеться не лише про аудиторію. Після багатьох років полювання за новітніми технологічними трендами у медіаіндустрії все частіше почали виникати проблеми:  синдром емоційного вигорання у менеджерів і працівників, а також  скорочення кількості нових талановитих кадрів.

За даними доповіді Інституту Reuters, приблизно 60% керівників ЗМІ стурбовані «вигоранням» у своїх командах, а 75% — заклопотані зараз проблемою втримання старих і залучення нових працівників. За даними іншої доповіді (Люсі Кюнг: «Перехід на цифру. Дорожня карта для організаційної трансформації»), менеджери середньої ланки особливо нестримно покидають медіагалузь.

Це не повинно дивувати. Журналісти завжди випробовували напругу, осилюючи  безперервний потік термінових, складних і постійно змінних новинних ситуацій. Але у минулому вони, принаймні, могли розраховувати на медіаорганізацію, в якій вони працювали: вона забезпечувала їм стабільність і постійність. Тепер же їм доводиться знатися ще й на безперервних організаційних змінах, обумовлених новими технологіями. Частенько вони погано пояснюються і дуже поспішно впроваджуються. Такий рівень невизначеності може відлякати навіть найлояльніших співробітників.

Так, зрозуміло — зміни неминучі. Цифрове століття вимагає безперервної адаптації. Але для проведення необхідних змін без руйнування морального духу потрібно керуватися підходами, орієнтованими на людину. Це складний процес. Коли йдеться про технології, менеджери можуть відвідати гламурну цифрову конференцію, вислухати поради відділу продажів, підписати контракт, а потім завантажити новими інструментами ньюсрум. Що ж до людей, то вони повинні уважно все вислухати, сформувати глибоке розуміння проблеми, а потім виробити власну стратегію дій.

Хорошим місцем для старту є керівництво. У будь-якій галузі  ключовими обов’язками лідера організації є створення у працівників відчуття надійності та відчуття, що їх цінують. Це означає, що треба наділяти увагу потребам співробітників, формувати організаційну культуру, яка створює у них відчуття належності та мети.

Аналогічні підходи треба застосовувати до аудиторії. Навіть найточніша метрика не здатна забезпечити необхідне керівництво до дії, якщо ніхто не розуміє, що в реальності означають усі ці дані; чому саме вони були обрані; яким може бути їхній психологічний вплив (на аудиторії або співробітників). На основі даних можна зробити корисні висновки про переваги аудиторії, але, послухавши людей, можуть бути абсолютно інші враження та висновки.

Наприклад, дані можуть свідчити про те, що збільшення кількості контенту веде до збільшення кількості перегляду сторінок. Але якщо аудиторія хоче менше відволікатися і якомога більше читати якісних репортерських повідомлень, тоді засилля ринку контентом, який створюють роботи, їх не задовольнить. Або, наприклад, користувачі можуть «клікати» більше статей, коли застосовуються алгоритми для персоналізації того, що вони бачать; але коли користувачам стає нудно від одних і тих же тем і поглядів, тоді персоналізація їм ніяк не допоможе.

Технологічні вирішення — це засіб, а не мета. Саме тому The New York Times, наприклад, опираючись на свої цифрові успіхи, збільшує інвестиції в журналістику. Торік ця компанія збільшила кількість співробітників у ньюсрумі на 120 осіб, підсиливши загальну кількість журналістів, що працюють тут, до рекордного значення — 1600 осіб.

Організаціям,  які не мають такого впливу (або таких цифрових прибутків), як у Times, підходи, орієнтовані на людину, теж можуть знадобитися для здобуття інвестицій. Обмеженість рекламної бізнес-моделі стає все очевиднішою, тому багато керівників ЗМІ (майже третина, згідно з опитуванням Інституту Reuters) вважають, що в майбутньому визначальну роль у підтримці ЗМІ почнуть грати благодійні фонди та некомерційні організації.

Але щоб переконати благодійників та філантропів розкрити свої серця й гаманці, знадобляться людські взаємозв’язки та спілкування, а не алгоритми чи програми на основі штучного інтелекту. Потенційних спонсорів треба буде переконати в тому, що журналістика є настільки ж шляхетною справою, як і, наприклад, наукові дослідження раку.

Самі тільки технології не можуть стимулювати утвердження демократії, відповісти на важливі запитання, підвищити ефективність лідерства за рахунок більшої прозорості. А високоякісна, відповідальна журналістика — до певної міри — може. Але для здійснення цього призначення ЗМІ зобов’язані не дозволяти собі зосереджуватися виключно на використанні нових трендів у технологіях. Якщо вони ставитимуться до технологій як до чогось більшого, ніж просто інструменту з реалізації стратегій, орієнтованих на людей, тоді люди, яких вони потребують (їхня аудиторія та їхні співробітники), і далі голосуватимуть ногами.

Проект Синдикат для «Дня»

Олександра БОРХАРДТ, директор програм лідерства в Інституті вивчення журналістики Reuters